O desafio do desenvolvimento de pessoas

Slide2

No terceiro ano da graduação de Direito, o professor David Forli Inocente começou a trabalhar com educação de executivos e não parou mais. Isso já faz 18 anos. Depois, fez mestrado em Administração na FEARP-USP, quando teve a oportunidade de estudar Eficiência de Treinamento in Company, e, juntamente com outros professores, ajudou a criar o INEPAD (Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração), uma instituição voltada à educação de executivos.

Veja a entrevista sobre desenvolvimento de pessoas nas empresas:

p&n – Como se deu a sua entrada no universo da educação corporativa e EaD?

David Forli – As empresas, cada vez mais, precisam investir em sua força de trabalho para obter resultados com seus times. Nosso objetivo sempre foi o de atender a essa demanda. Direcionamos nossos esforços para a compreensão real de suas necessidades e ao modo como poderíamos ajudar essas empresas a superar seus desafios. Começamos a atuar mais efetivamente em EaD em 2006. Nossa questão fundamental sempre foi: como será o processo de aprendizado das pessoas? Como elas poderão incorporar novas competências em suas atividades? Todas as nossas atividades exigem reflexão do participante, exigem que haja troca entre os participantes e que necessariamente tenhamos a participação de um tutor de alto nível mediando a relação de aprendizagem dos alunos. Essa escolha está relacionada com o modo como trabalhamos. O trabalho é uma experiência social, coletiva, de troca. Também não abrimos mão do conceito de turma, ou seja, os alunos aprendem com seus colegas, por semelhança e com aproveitamento das experiências do outro.

p&n – Em sua opinião, as empresas estão usando de forma estratégica os recursos existentes para aprendizagem e desenvolvimento de pessoas?

Forli – A capacidade das pessoas de resolver os problemas é maior ou menor no limite dos seus conhecimentos. Em minha pesquisa, demonstrei a forte associação que existe entre o investimento em capacitação e a construção da vantagem competitiva sustentável. É evidente que as empresas podem ampliar o uso estratégico dos recursos de capacitação, investindo mais na capacitação da sucessão. Outro aspecto importante é alinhar a capacitação com os objetivos estratégicos da organização. Não basta realizar um MBA in company, é preciso que esse MBA favoreça o pensamento das pessoas a respeito dos objetivos estratégicos da empresa.

p&n – Quais as principais barreiras para o desenvolvimento das pessoas?

Forli – Em minha visão, há três aspectos fundamentais que atrapalham bastante o processo de desenvolvimento de pessoas. O primeiro é o baixo nível de suporte que se oferece à mudança, ou seja, um funcionário que está em curso apresenta um projeto de mudança em sua área, e sua liderança tem como primeira reação dizer algo do tipo “isso nunca vai funcionar aqui”, com variantes do tipo “já tentei”, “é muito difícil”, “ninguém vai ajudar”, ”é muito caro”. Veja, o funcionário está propondo uma mudança que pode trazer economia, ampliação de mercado, visão estratégica, eficiência e uma série de outras inovações que brotam da cabeça desses seres maravilhosos chamados pessoas... e sua liderança recebe essa sugestão com um grande e rápido banho de água fria. Claro que vai demorar para surgir outra novidade daquela pessoa. O segundo aspecto é justamente a atuação da liderança. Recentemente foi publicada uma pesquisa de nome “O Executivo do Oceano Azul”. Eles demonstram ali um profundo desalinhamento entre o que a liderança faz e o que o time espera dela, e isso se dá em quase todas as atividades, direcionamento estratégico, comunicação, clareza de prioridades, num gradil de mais de dez itens. Esse desalinhamento ocorre nas lideranças de todos os níveis – operacional, tático e estratégico. O terceiro é a falta de alinhamento do planejamento da área de gestão de pessoas com a estratégia da organização.

p&n – Existem atalhos para se tornar um profissional de alto nível?

Forli – O profissional de alto nível deve ter primeiro alguma clareza sobre os seus objetivos, um plano de carreira. Leciono esse tema há dez anos e insisto muito nesse aspecto do plano. Não delegue à empresa esse papel, isso é responsabilidade sua. A empresa competitiva pode, sim, ter uma trilha que o funcionário deve observar à luz de seus próprios objetivos. Deixar essa responsabilidade para a empresa seria como terceirizar seu futuro. Um bom plano precisa de elementos como uma missão. Pense nisto agora: qual é a sua missão nessa vida? O que pretende deixar como legado? De que modo pretende fazer isso? Em quanto tempo? Essas são perguntas essenciais que conduzem a profundas reflexões sobre futuro e papel no mundo. Tendo em vista essa clareza, o profissional deve perseguir esses objetivos de modo organizado e persistente, tendo em vista que sua performance sempre será o seu cartão de visitas. Aqui é importante desmistificar que essa é uma cena possível apenas para homens de negócios; qualquer profissional pode melhorar muito tendo clareza de aonde quer chegar e se comprometendo com isso. Muitos presidentes de ONGs com baixa instrução formal são altamente competentes e constroem carreiras invejáveis, produzindo como entrega um grande bem-estar social.

p&n – Como aumentar a performance na gestão de equipes e gerar resultados?

Forli – As equipes precisam ter clareza dos objetivos da organização, elas precisam construir juntas os seus sonhos, objetivos e metas comuns de entrega. Os líderes precisam estar cientes de que as pessoas têm agendas sociais e objetivos próprios. Eles precisam estar cientes e associar esses interesses com as necessidades de sua área. A equipe precisa construir diariamente espaço para diálogo contínuo e respeitoso. O líder precisa ter em vista que as pessoas assumem papéis e ele precisa monitorar isso, colaborar. As metas de uma equipe precisam ser tangíveis, claras, as pessoas precisam saber a importância individual de seus papéis para que o resultado seja alcançado.

p&n – Como você avalia aspectos correlatos como o desafio da sucessão, o desenvolvimento de novos líderes e a liderança por exemplo?

Forli – Outro dia li que o exemplo não é o meio mais importante de favorecer a aprendizagem, mas o único! Isso funciona porque às vezes a ação que deveria ser exemplo se torna um contraexemplo. As lideranças podem, e na medida em que se interessam por isso, aprendem a dar o exemplo quando observam a si mesmas e se compreendem de fato nesse papel angular e de grande responsabilidade. Assumir esse papel de fato é um desafio muito grande, passa pela visão real quanto ao papel do líder. Há técnica e organização para isso, tenho a alegria de receber feedbacks de pessoas que tiveram aulas comigo e outros professores (online e presenciais) que agradecem por terem incorporado ações práticas em seus cotidianos que melhoraram sua performance de liderança. Sempre agradeço por esse tipo de gentileza, mas sempre reforço que a pessoa sempre teve aquelas capacidades; o que se faz em um curso é evidenciar alguns pontos, evitar comportamentos e ter clareza de objetivos. Há teóricos que não acreditam que a liderança possa ser ensinada; felizmente já existe uma corrente bem importante mostrando que, sim, os comportamentos da liderança podem ser ensinados.

p&n – Como fazer com que o processo de mentoria realmente seja efetivo?

Forli – A mentoria precisa de compromisso de todos os envolvidos, o mentor, que deve saber que é observado como alguém que tem papel preponderante no desenvolvimento daquele profissional, e o próprio mentorado. Deve haver uma agenda entre esses profissionais, não apenas uma sequência de compromissos em calendário, mas uma clareza de passos a serem seguidos. Ambos devem se preparar para as reuniões, e principalmente o mentorado deve saber o que gostaria de obter como resultado de cada encontro. Sempre que possível, um profissional deve ver o outro em ação, fazendo uma reunião, liderando uma conversa, em uma negociação pessoal ou telefônica, seguida sempre de um feedback posterior. O mentorado deve ainda estar atento às inúmeras possibilidades de acesso a networking que seu mentor pode lhe proporcionar, aproveitar essas oportunidades e aprender com todas elas.

p&n – Em sua opinião, qual a habilidade mais importante a ser desenvolvida pelos executivos atualmente?

Forli – Tenho visto cada vez mais que a competência em comunicação tem sido instrumento de profunda valoração nas empresas. Claro que estou falando do profissional completo em comunicação, aquele sujeito que sabe o valor daquilo que diz, e a responsabilidade de dizer, que tem fundamento e bases sólidas ao defender suas ideias. O profissional tem inúmeras vezes mais oportunidades quando se comunica melhor, pois ele sempre pode ser escolhido para uma apresentação, uma reunião ou negociação com um cliente difícil, e esse tipo de acesso vai se tornando cada vez mais estratégico. O bom comunicador vai se tornando cada vez mais imprescindível para a organização e assumindo assim cada vez mais responsabilidades na cadeia de liderança.

p&n – O ensino a distância tem recebido cada mais investimento das empresas, mas nem sempre é valorizado pelo mercado como um todo. Por que isso acontece? Existe algum tipo de preconceito?

Forli – A educação a distância é uma realidade cada vez mais incontestável para as organizações. Muitas delas têm transferido aquilo que cabia aos normativos internos a iniciativas de educação a distância. Muitas vezes esses recursos são informacionais, eles ajudam os participantes do curso a compreender um processo, um produto, uma nova norma, as condições de uma negociação, alguns aspectos da cultura da empresa, mas muitas vezes deixam muito a desejar quando se está falando do processo de educação, que envolve a aprendizagem como resultado. Para separar esse tipo de curso dos programas que são efetivamente de formação, alguns teóricos e mesmo empresas têm denominado os projetos de educação das empresas como programas de e-learning, e os processos de formação com apoio de uma instituição de educação externa recebem mais confortavelmente o nome de programas de educação a distância ou mesmo educação online. Veja que essa não é uma verdade absoluta, a educação a distância é um campo de saber novo, assim, há inúmeras nomenclaturas diferentes para coisas que são praticamente iguais em sua essência. Você falou em preconceito; na verdade, muitas vezes o preconceito está cada vez mais associado à baixa qualidade de entrega por algumas instituições. Há instituições que negligenciam profundamente a necessidade de interação entre os participantes e do docente com os participantes. Outro aspecto muito importante em um processo de formação é o conceito de turma; muitas ofertas partem da premissa de que o profissional pode começar o curso sozinho a hora que quiser, e isso é chamado de flexibilidade. Eu vejo o processo de formação como uma ação sociointeracionista, coletiva. As pessoas precisam discutir um conceito para se apropriar dele, precisamos da oposição, da troca, da complementação. O preconceito vai acabando à medida que mais e mais profissionais e instituições sérias tenham em vista que esse produto é o aprendizado.

p&n – O INEPAD tem investido em parcerias com instituições estrangeiras, como a Rotterdam Bussiness School. O que a Europa pode ensinar ao Brasil em seu modelo de educação e desenvolvimento de pessoas?

Forli – A Holanda vem sendo considerada em diversos rankings como um dos países mais preparados para o futuro em todo o mundo. Eles colocaram em funcionamento uma impressora 3D que está imprimindo uma ponte, é incrível, a impressora vai imprimindo a ponte e ela vai ficando pronta; logo haverá pessoas andando sobre ela. Eles têm uma visão de sustentabilidade bem diferente da nossa: enquanto vemos a sustentabilidade como algo que tem ser feito porque o mercado reage bem a isso, eles veem a sustentabilidade como um meio de garantir a longevidade das empresas. Eles constantemente fazem escolhas de longo prazo em detrimento das de curto. Esse modo de olhar para o futuro como algo que está em construção é muito diferente do nosso; o que importa não é o próximo trimestre, mas os próximos 30 anos. Claro que se exige conquistar resultados no curto prazo, mas isso nunca pode ser feito sacrificando recursos naturais que nunca mais teremos de volta. Um aspecto que particularmente me chama a atenção na Holanda é sua profunda internacionalização: a Rotterdam Business School, por exemplo, tem mais de 40 nacionalidades em suas 12 unidades, com mais de 33 mil alunos. Esse curso que estamos oferecendo em conjunto, por exemplo, é muito diferente da maioria dos cursos que temos por aqui; o curso é voltado para as necessidades de desenvolvimento do profissional, os alunos estudam pensamento crítico, como montar um portfólio com suas realizações, eles estudam desenvolvimento pessoal, e são conteúdos que realmente transformam o modo de ver dos participantes.

Entrevista publicada em Profissional & Negócios

Share on LinkedInShare on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someoneCompartilhe
Posted in: Blog
Comente: